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外运长航:瞄准世界五百强

外运长航:瞄准世界五百强

 

    中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中国外运)是国务院国资委在央企中建立规范董事会的试点企业之一,也是第一家外部董事任董事长的试点企业。试点从理论上讲允许失败,但在中国,试点则意味着上级的重视、重托,只能成功不能失败。试点的结果能否真正实现决策权与执行权的有效分离?能否让这家不够大的企业做大做强?这对中国外运来说,是机遇,更是挑战。经过近五年的努力,他们成功了,并以够大够强的中国外运长航集团有限公司(简称外运长航)出现在世人面前。中国外运2006年实现营业收入489.85亿元人民币,2008年实现营业收入650.69亿元,2006~2008年营业收入年复合增长率13.54%。2009年中国外运与中国长江航运集团成功重组后,实现营业收入778.6亿元。回顾过去的五年,中国外运长航集团(包括原中国外运)在发展战略、体制机制创新及经营策略等方面积累了十分丰富的经验,值得深入总结和充分挖掘。为此,《国际融资》杂志记者专程采访了中国外运长航集团有限公司总裁赵沪湘.
    第一步:以试点的优势建立规范的董事会制度
    2005年12月27日,对中国对外贸易运输(集团)总公司(简称“中国外运”)来说,是一个具有特殊意义的日子。这天下午,国务院国有资产监督管理委员会(简称国资委)主任李荣融在中国外运中层以上干部会议上做了重要讲话,国资委副主任王勇宣读了《关于苗耕书等三人职务任免的通知》。会议传递了一个重要信息:国资委把第一家外部董事做董事长的董事会试点企业放在了中国外运。董事会试点的核心是建立规范的董事会制度,在董事会中引入超过半数的外部董事,实现决策权与执行权的有效分离。在记者看来,国资委选择中国外运作为建立规范董事会的试点企业,是因为它不够大,也不够强。但相对其他央企而言,其国际化程度较高。再看看受命空降至此的董事长和总裁的背景,便更能体会国资委在其管理的央企中建立现代企业制度和完善公司治理结构的决心。苗耕书2004年12月退任前在五矿执掌帅印长达七年,他以摧枯拉朽之势,与几十年形成的国有大企业顽疾相抗衡,强力推进现代企业发展战略,使五矿的年营业额从26亿美元(1999年)增至150亿美元(2004年),被媒体称为“强势企业家”。赵沪湘走马上任前,是在香港这个国际市场,从招商局集团的基层一步一步打拼出来的集团副总裁,他谙熟资本市场,曾任招商局国际有限公司总经理,并在多家境外上市公司任董事长,是个名副其实的国际化企业管理专才。
    回顾一下历史,1997年全中国国有企业的利润总额仅有802.9亿元,而2009年,仅中央企业的年利润总额就高达9655.6亿,资产上千亿的国有企业更是多家。这个惊人的变化,要求中央和地方国资委必须对国有资产进行更加有效的管理。当国有企业改革到一定程度之后,设立规范的董事会,并引入超过半数以上的外部董事,从真正意义上实现决策权与执行权的有效分离,才可能有效避免传统的“一把手”决策潜藏着的巨大风险,保证国有资产的保值增值。
    中国外运作为董事会的试点之一,其运作是成功的。赵沪湘告诉记者,中国外运董事会的董事构成十分科学合理,共有九名董事,其中四名是内部董事,五名是外部董事,外部董事占多数。在这些外部董事中,除一名财会专家外,其余四位均是在央企领导岗位上工作多年,有着丰富的管理经验和很高职业素养的企业家。包括原中国五矿集团公司总裁苗耕书、原中国航空集团公司总裁王开元、原中国船舶重工集团公司副总经理于世春和原中国南方机车车辆集团总公司董事长王泰文。“与央企其他试点企业不同的是,中国外运的董事长和企业法人代表不是同一个人。由于董事会和经营管理层分工非常明确,董事会负责重大投融资决策、战略资源配置决策、高管人员聘用和经营业绩考核以及薪酬分配体系等决策,而经营管理层负责具体执行董事会通过的决策。作为第一家外部董事任董事长的试点企业,我们感到,这个机制更有利于企业决策和运作。”赵沪湘这样说。
    在中国外运,我们看到的是这样的事实:外部董事们确确实实在发挥着作用,不是摆设。董事会和管理层为了把企业做大做强,精诚合作。董事长和总裁究竟谁是一把手,早已被淡化和削弱。董事会和管理层始终保持着良好的沟通。由于坚持做到先沟通,后上会,所以到目前为止,管理层提出的议案在董事会还没有一项被否决。董事会决策流程十分规范。
    国际上公认新加坡上市公司的董事会结构是最规范的,曾在两家新加坡上市公司领导岗位上干过的赵沪湘说:“我们中国外运的董事会比新加坡公司的更加规范。”
    第二步:综合“外脑”和企业自身优势做最好的集团发展战略
    2006年,中国外运的规模还比较小,尚排不进有竞争力的百名央企之内,它的未来去向给人们留下了不少猜想。
    “为了把中国外运做大做强,我们必须给企业制定明确的发展规划和发展方向。”赵沪湘这样说。由于全球著名的管理咨询公司麦肯锡在分析方法、管理理念和全世界的案例数据的掌握上具有主要优势,2006年,中国外运邀请麦肯锡为其制定发展战略。麦肯锡给他们做的战略规划确定了九个主业,其中包括六个核心产业和三个支持型产业。经过中国外运管理层和董事会的详细讨论,最后决定:选择物流和航运这两个产业作为中国外运的主业。赵沪湘告诉记者,当时麦肯锡相当不看好航运业,原因是航运业周期性比较明显,投资规模很大,风险比较大。以当时中国外运的航运规模来看,规模小,无法与中远集团、中海集团相比。因此,麦肯锡不鼓励中国外运把航运作为核心产业发展。但他们没有采纳麦肯锡的这一建议。
    对此,赵沪湘解释说:“首先,我们觉得,麦肯锡这些国际咨询公司对中国外运以及我们所从事的行业的认识,不如我们自己认识得更深刻,基于这一点,就需充分综合两方面的意见,结合我们的认识和对方的先进理念,来制定更加合理的集团发展战略规划。我们之所以将航运定为中国外运的主业,首先是因为物流和航运的关联度很大,而中国外运主要做货代、仓储、码头等物流业务。其次,是因为我们有中远、中海和长航所不及的特殊优势,一来,我们是全中国最大的货代公司,揽货能力比较强。二来,我们在国际很多国家和中国国内各省都有自己的公司,网络渠道相当完善。三来,我们在航运业有一定的经验和经营能力,同时还有一支规模不大但具有较强竞争力的船队以及一家全中国规模最大的租船公司。”
    事实证明,当时中国外运董事会的这个决策是正确的。
    自2006年以来,中国外运管理层坚定不移地推进集团战略规划的实施,不仅使中国外运跃升为中国物流业的老大,而且,其航运业务增长也很快。中国外运的航运业从2006年的100多万吨运力增加到目前的1500多万载重吨(包括中国长航),即便除去中国长航,中国外运自有船吨位也增长到了400多万吨。控制的吨位增长到1000多万载重吨。而集团的营业收入也从2006年的490亿元发展到了2008年的650亿元。
    第三步:整合航运板块到香港股市融资15亿美金
    比之10年前,国有企业的经营管理者对资本市场的认识可谓越来越清晰,对资本市场的利用程度也越来越大。为了更大程度地提高企业的发展速度,根据中国外运发展、战略规划中发展航运主业的目标,这位在国际市场打拼了几十年、谙熟境外资本市场的赵沪湘,在2007年开始了整合旗下航运板块,到香港资本市场上市的融资历程。
    他说:“中国外运发展航运主业,不能靠借贷,更不能靠慢慢积累的原始方法来发展,那样发展速度太慢。我曾经在境外上市公司工作过很多年,对资本市场的认识比较直接,最大的感触是,企业发展离不开资本市场的帮助,一定要运用资本市场进行发展。”2007年5月,中国外运抓住机遇,全力以赴,果断行动,旗下的中外运航运有限公司开始启动香港上市的准备工作。在上市准备过程中,中国外运果断处理相关问题,比如,航运板块中不利于上市公司整体需求的业务暂时剥离;要求在关联方公司兼职的董事辞去相关职务等。就这样,快刀斩乱麻,整个项目从资产评估、债权债务重组到政府审批、递交上市申请、准备招股材料、路演、招股等,仅用了短短的五个月时间。
    11月23日,中外运航运股份有限公司以红筹方式在香港成功上市。简称“中外运航运”,发行股票代码“0368”。此次中外运航运全球发售股份数量为14亿股,发行价格为8.18港币,募集资金114亿港币(约合15亿美元),成为2007年11月前全球集资最多、发行市盈率最高的航运类新股发售。
    中外运航运的成功上市,使公司融到了15亿美元的可用于发展的资金。根据中外运航运招股说明书所述:此次筹集资金中约33%将用作建造新货船,募集资金中约22%将用于购置二手货船。除此之外,募集资金的25%还将用作通过股权投资收购合适的国内外船务公司。
    由于上市的时机把握得好,中国外运的航运业务不仅拥有了一个国际化的资本平台,还为中外运航运致力于发展成为全球领先的航运企业奠定了良好的开局,增强了船队的资本实力和竞争力。
    值得一提的是,2009年,受全球经济危机的影响,在航运市场低迷和业界普遍亏损的情况下,中外运航运密切关注市场波动,灵活运用长短期租结合的经营策略,抓住市场高位时点和区位,锁定中长期合同,使船队收益最大化,有效应对了复杂多变的低迷市场,实现利润7.14亿元,被国际和资本市场誉为经营最好的航运公司之一。
    目前,中国外运长航一共有五家上市公司,除中外运航运外,还包括:2003年2月13日在香港成功上市的中国外运股份有限公司(简称“中国外运”),2000年12月28日在上海证交所上市的中外运空运发展股份有限公司(简称“外运发展”),1997年在上海证交所上市的中国长江航运集团南京油运股份有限公司(简称“长航油运”),1993年10月25日在深圳证交所上市的长航凤凰股份有限公司(简称“长航凤凰”)。
    赵沪湘告诉记者,中外运航运成功上市,加大了企业规模,为航运板块的国际化发展奠定了坚实的基础。他还说,将在适当时候考虑对五家上市公司的重组问题。他认为,国有企业上市,不仅是通过资本市场进行融资,更大程度地提高公司的发展速度,扩大公司的影响,而且,通过公众对上市公司的监督,可以提高公司的管理水平,加快公司的健康发展。
    第四步:强强联合打造物流、航运和造船三大主业
    2006年中国外运在制定战略规划时,将航运定为企业的主业之一,目的是为了做大。这一发展战略的有力推进,使得2008年中国外运的资产总额从2005年的333亿元增长到529亿元,三年年复合增长率16.67%,实现利润总额43.44亿元,2006~2008年利润总额年复合增长率14.03%。这为中国外运和中国长航的重组奠定了坚实的基础。
    2008年,在国资委的推动下,中国外运开始与中国长航积极商谈重组。
    从规模看,中国外运是中国最大的综合物流公司和国际货运代理企业、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司,物流服务网络遍及国内外。中国长航是中国内河最大的骨干航运企业集团,是目前中国国内惟一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流运输服务的航运企业。尽管如此,从两家公司的各自规模和实力看,都不能达到国资委缩减国有企业至80到100家的央企规模标准,两家企业都需要寻找合作对象。在商谈中,双方都发现,两家有着相近的发展战略规划,中国外运制定了做大物流的发展战略,而中国长航也将企业发展战略从长江扩展到海上,积极发展远洋运输;两家都有将企业做大做强的愿望;两家在业务上可以实现优势互补。比如,中国外运在珠江领域的物流配送和运输能力较强,而中国长航在长三角的物流配送和运输能力很强;两家的船队,无论是油轮、散货、集装箱、滚装船都有一定的规模,但是,各自规模又不能和其他大的航运公司抗衡,若两家联合,就会大大增强实力,使油轮和散货业务的规模增大,还可以组成中国国内最大规模的滚装船队。
    这些成为两家强强联合、自愿平等重组的基础。两家的重组过程大约酝酿了一年多的时间,董事会在重组过程中起到了积极的推动作用。赵沪湘说:“外部董事在推动重组合并的过程中不偏不倚,客观公正地推动了重组合并过程的顺利进行。”
    重组后,中国外运长航集团规模增大了,按照发展战略,重组后的外运长航的主业定位于物流、航运和造船。目前,外运长航已成为中国综合物流业的老大,并与中远集团、中海集团一道跻身于中国三大航运公司之列。截至2009年底,外运长航资产总额已过千亿,在全球金融危机对物流航运业不利的影响下,该公司当年仍实现营业收入778.6亿元,利润25亿元。
    第五步:捂紧和管好“钱袋子”
    由于航运板块在2007年最佳时机在港上市,按照当时中国外运发展航运业的战略规划,在资本市场筹集的资金将主要用于造船、买船。但当时,他们在国际航运市场非常景气、船价很高的形势下并没有马上出手造船、购船,而是按照出资人——国务院国资委的要求,非常谨慎地捂紧了“钱袋子”,等待“出手”时机。直到2009年,由于金融危机对船运业的较大冲击,国际船舶市场出现了大量弃船,在船舶价位很低的时候,他们才开始大量买船造船。
    2009年7月9日,中外运航运分别与德国航运公司MS“Bison” Schiffahrtsgesellschaft mbH & Co. KG、MS“Shamrock”Schiffahrtsgesellschaft mbH & Co. KG和MS“Nyala”Schiffahrtsgesellschaft mbH & Co.KG签署了三艘二手船的收购协议。这三艘收购的船包括一艘巴拿马级散货船及两艘大灵便型散货船,共计18.16万载重吨。在船价大幅下滑之际,中外运航运此收购之举,不仅扩大了自有干散货船船队,而且降低了船队成本。
    截至2009年底,外运长航新增各类船舶46艘200.7万载重吨,6050个车位,其中新增散货船24艘,油轮13艘(包括4艘VLCC),较大型滚装船八艘;在建各类船舶84艘794.9万载重吨,其中干散货船44艘280.2万载重吨,油轮36艘514.7万载重吨,滚装船四艘4000车位。截至2009年底,外运长航拥有各类船舶(含合营)1965艘1503万载重吨,其中散货船1315艘610.8万载重吨,油轮302艘871.8万载重吨,滚装船24艘1.8万个车位,集装箱船85艘。随着一大批大中型主力船型投入营运,该集团专业化船队和系列化船型更具规模优势,市场竞争力和占有率进一步提高。
    由于钱袋子捂得紧,即便遭遇全球金融危机的冲击,外运长航的现金流始终保持充足,这保证了他们在难逢的机遇面前该出手时能出手。从根本上说,这得益于外运长航在风险控制上的管理到位。
    由于综合物流行业产业链条长,资本、劳动、技术高度密集,加之外部环境多变,导致物流企业的经营管理十分复杂,各方面的风险较之其他行业也非常大。而外运长航的资产结构和业务结构特点也决定了它比一般物流企业风险更大。这就要求外运长航必须具备较强的风险防范意识和整体管控能力,才能实现国有资产的保值增值。根据国资委的要求,原中国外运集团在制定并实施集团发展战略规划的同时,也制定并实施了《全面风险管理建设规划》。新集团外运长航成立后,及时将原长航集团的风险管理工作也纳入新集团整体规划与实施之中。赵沪湘告诉记者:国资委领导早在2007年金融危机前就给央企领导提出要“捂紧钱袋子”的控制风险要求。他们很早就停止了高风险金融衍生品业务,并从2008年开始控制投资,2008年投资同比下降了40%多,2009年下降了28.5%。但控制投资并不是不投资,他们逢低进入,将资金用在战略性主业项目上:2009年新投上海外高桥(13.00,0.20,1.56%)物流中心一期项目、浙江北仑项目、中外运航运散货船项目等一批重大主业项目,进一步形成集团战略性主业资产,主业投资率接近100%。
    外运长航每年按照国资委的要求编制全面风险管理报告,包括宏观经济风险评析,关注公司面临的风险和应对措施等,并重点加强了对信用、财务、投资、合同、行业等风险的识别、梳理、控制与应对,初步建立了以信用风险管理为导向的内控管理体系。这对企业风险控制帮助很大。由于董事会和管理层十分重视风险控制,该集团自上至下的风险控制氛围相当浓厚。赵沪湘还说:“我们的风险管理制度相当完善,针对信用风险、行业风险、投资风险、合同风险和人员风险制定了不同的应对措施。如针对系统内的合同风险,我们制定了集团自上而下的逐级合同授权体系,厘定各单位的经营范围。如针对航运风险周期性特点,借助中介机构通过数理模型研究波罗的海航运指数变动对我集团航运业务的影响,该做法得到了国资委领导的充分肯定,‘是中央企业结合企业自身业务特点进行风险防控的较好实例’。另外,我们将集团风险管理办公室常设在法律部,每年都组织系统各相关单位召开专门会议,关注年度重点风险,研究应对措施并组织落实。我们还设立了相应的责任追究机制,制订和完善了《经济责任追究暂行办法》。对于日常业务中的常见风险,我们也高度关注,比如集团及下属各单位的财务部门每月对应收款进行分析,对于那些出现问题的大额应收款指定专门人员催收,将责任落实到人。”
    由于事前防范、事中控制体系严密,措施到位,外运长航的经营十分稳健,经济纠纷新发案件涉案金额同比大幅下降(约50%)。特别是在全球金融危机过程中,集团的全面风险管理体系尤为显示出其风险抵御能力,比较有效地降低了各类风险的发生与不良影响。再加上该集团及时调整发展战略,在搞好外向型运输的同时,也注重发展内贸运输业务,在2009年经济形势下滑的情况下,外运长航的中国国内业务却增长了20%多。
    第六步:以1+1〉2的整合效应向世界五百强进军
    外运集团和长航集团的成功重组,让他们说出了憋在内心许久的愿景:“从2009年起,新集团力争用五年的时间跨入世界500强的行列,成为物流业务居国内首位、航运业务居国内领先地位并具有较强国际竞争力的中国大型企业集团。”赵沪湘这样表示。全集团上下都相信,1+1一定会产生大于2的整合效应!
    2010年,时隔五年后,重组后的外运长航再次聘请麦肯锡为新集团做重组后的战略规划,新集团发展战略的总体思路是“主业突出、专业分工、整合资源、协同发展”,而进军世界500强便体现在外运长航和麦肯锡合作的企业战略规划杰作之中。
    赵沪湘告诉记者:“就外运长航目前来看,离世界500强还有一段距离。要实现具有国际竞争力的大型企业集团的目标,在做大之前必须把我们的核心主业做强。同时,从中国长远发展考虑,我们不能在别人进来的时候,自己却走不出去。在经济全球化的今天,像我们这种物流航运的公司一定要带头走向国际化。”
    为此,外运长航抓住了这次全球金融危机带给国际市场的调整时机,加快实施“走出去”战略,通过自建公司,合资和委托当地代理、收购当地公司等方式,在完善美洲、欧洲等地区网络覆盖的同时,积极在东南亚、中东和非洲等新兴市场地区开展网点建设。新增了菲律宾、伊朗等国家的代理网点,与越南外运签署了合资公司协议,在沙特和安哥拉的海外机构都已成立并投入运作,开始由以往合作代理向自建网络转变。截至到2009年底,外运长航的海外网络覆盖了全球50个贸易国家和地区。
    与此同时,外运长航也加大了在中国国内码头、仓库、物流中心和运输等方面的投资,目前,网络已经遍布全中国。
    外运长航还加大了财务管理力度,一是资金集中管理度提高,截至2009年底,外运长航与各上市公司总部集中管理的资金为192.1亿元,资金集中度为56.9%。二是现金流管理到位,通过实施月度资金平衡工作例会等制度,强化现金流预算管理。三是融资力度加强。外运长航成功发行中期票据共计56亿元,为发展提供了低成本的充裕资金。四是加大金融衍生业务管理,制定实施《集团金融衍生业务管理办法》,将金融衍生品的管理纳入月度管理报表。五是加强外汇管理,通过汇兑损益分析、跟踪监控、外汇排查等措施,有效控制外汇风险。
    从国家战略出发,为了做大做强外运长航的综合物流业,赵沪湘告诉记者,外运长航正积极研究投资物流产业基金,并将成为该产业基金的大股东。他指出:“首先,作为国家重点支持的产业之一,物流业是一个发展相对较快的产业,而我们的物流业务规模很大,项目很多,管理经验相对丰富,投资物流产业基金可以和我们的业务实现有效融合。第二,物流是外运长航的第一主业,投资物流产业基金我们责无旁贷。第三,这对我们发展综合物流主业,做大做强,实现进入世界五百强的发展目标,是一个有力支持。”

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